Regeln für die Arbeit in öffentlichen Einrichtungen

  • Problem -/-> Lösung
    • Ein Ansatz zur Problemlösung sollte gar nicht erst angestrebt werden. Im besten Fall sitzt man es einfach aus.
    • Falls äußere Umstände (wie politischer Druck oder ein sich aufdrängender, Mit-irgendwas-beauftragter) es notwendig machen, dass man was unternimmt, kann der maximalpeinliche Moment abgewartet und dann ein geeignetes Schild angebracht werden. Als Ausfertigung ist dabei eine Klarsichtfolie zu verwenden und die Schriftart sollte Calibri sein, so dass man gleich erkennt, dass das Machtwerk schnell in Word zusammengezimmert wurde.
    • Falls echte Arbeit, die zu einer Lösung des Problems führen könnte, zwingend erforderlich wird, darf es niemals vollständig gelöst werden. Minimal muss ein Anteil davon woandershin verschoben werden. Je mehr fachfremde Personen und Ressourcen man dabei binden kann, desto besser.
    • Führt ein Ansatz direkt zu einer Problemlösung, ist er nicht umständlich genug oder das Problem ist zu genau definiert. Lösungen lassen sich nicht immer verkünsteln, aber das Problem lässt sich jederzeit komplizierter beschreiben, was automatisch eine aufwändigere Lösung erforderlich macht. Mit ein wenig Geschick lässt sich daraus wieder ein umfänglicheres Problem konstruieren. Wer diese Technik sauber beherrscht, kann einfache Probleme mehrschichtig und vieldimensional so einpacken, dass sie nie gelöst werden können.
    • Wenn über die Problematik diskutiert wird, müssen alle anderen Probleme, die ebenfalls nicht gelöst werden können, grobschlächtig mit dem ursprünglichen in einen Topf geworfen werden, auch wenn sie nichts miteinander zu tun haben. Optional kann man dabei versuchen, die gesamte Kompetenz seiner Kollegen in Frage zu stellen.
    • Entscheidungsträger und/oder Mitarbeiter, die ein Problem in direkter Zusammenarbeit lösen könnten, dürfen unter keinen Umständen vollzählig zu Terminen oder Meetings erscheinen.
    • Wenn doch mal alle anwesend sind, muss zuallererst eine Grundsatzdiskussion geführt werden, bevor man sich Problemen widmen kann.
  • Dinge Festlegen
    • Entscheidungen müssen stets ohne vollständige Analyse der Situation getroffen werden. Lässt man sich entgegen der Vernunft dazu herab, Fakten heranzuziehen, dürfen es selbstredend nur solche sein, die einem persönlich gefallen - oder welche, die man, ohne sie selbst zu beurteilen, von Freunden übernommen hat.
    • Wenn etwas festgelegt wird, darf es auf keinen Fall fehlerfrei sein. Es muss mindestens eine ausufernde Korrektur notwendig sein, damit man überhaupt versteht, worum es geht. Diese darf die Anzahl der Fehler lediglich marginal reduzieren. Wenn die Korrektur am Ziel vorbeischießt und nur ein Fehler übrig bleibt, muss es sich dabei um den schlimmsten - oder zumindest unangenehmsten - handeln.
    • Es darf niemals definiert werden, worum es sich handelt, selbst, wenn diese Liste nur einen Punkt umfasst. Vielmehr muss so exakt wie möglich beschrieben werden, um was es sich alles nicht handelt. Fachfremde Definitionen erhöhen den Verwirrungsgrad und sind dabei vorzuziehen.
    • Wenn man eine Weile über die Definition von etwas gestritten hat, wird es unter den Tisch gekehrt, totgeschwiegen, und jeglicher Ansatz eines Diskurses im Keim erstickt. Sehr effektiv ist dabei: In den Urlaub gehen und dann nie wieder ein Wort darüber verlieren. Für solche Notfälle ist stets ein ausreichendes Maß an Urlaubstagen mitzuführen. Das Ergebnis danach ist: Die Mitarbeiter sind sich einig, dass das, was bisher festgehalten wurde, grober Unfug ist und keiner hält sich dran. Die festlegende Partei hat etwas festgelegt und kann im Falle von Unstimmigkeiten auf das Festgelegte verweisen und die Mitarbeiter reinreiten.
    • Vorbereitet zu sein, zeugt von schlechtem Charakter. Am besten macht man seine Powerpoint-Präsentation während man sie hält oder lädt benötigte Software erst während des Meetings herunter.
  • Kommunikation
    • Exakte Übertragung von Informationen ist nicht nur optional, sondern oft auch unerwünscht. Im Idealfall werden ausschließlich Ausnahmen gemacht und überhaupt nichts dokumentiert.
    • Muss sich mit so einem Zustand auseinandergesetzt werden, darf nicht fortgefahren werden, bevor man sich nicht ausgiebig darüber beschwert und wilde Spekulationen von sich gegeben hat, wie alles funktioniert.
    • Selbstredend dürfen Fehler wiederum niemals zugegeben werden. Projekte, von denen man bereits frühzeitig erkannt hat, dass sie in einer Katastrophe enden werden, müssen natürlich trotzdem umgesetzt werden, selbst, wenn dabei zahllose Arbeitsplätze oder Unmengen an Finanzmitteln vernichtet werden. Je schwieriger es ist, einen auffälligen Mangel zu verleugnen, umso hartnäckiger muss an dem gesamten Konstrukt festhalten werden.
    • Es muss stets eine Meinung abgegeben werden. Je weniger Ahnung man hat von einem Thema hat, umso ausschweifender sollte man darüber referieren können. Optional kann man auch nach jedem Satz des Gegenübers einen eigenen einwerfen, der nicht zwingend mit dem aktuellen Thema etwas zu tun haben muss.
  • Hierarchie
    • Kollidierende Zuständigkeiten fördern Konflikte und Kompetenzgerangel und sind somit anzustreben.
    • Stellen müssen stets so besetzt werden, dass sich Kompetenz reziprok zum möglichen Output an Unfug verhält.